Zarząd stanowi centralny organ wykonawczy fundacji rodzinnej, odpowiedzialny zarówno za jej bieżące funkcjonowanie, jak i za realizację długoterminowej wizji fundatora. W odróżnieniu od organów nadzorczych czy zgromadzenia beneficjentów, to właśnie zarząd ponosi bezpośrednią odpowiedzialność za codzienne zarządzanie majątkiem i wypełnianie zobowiązań wobec beneficjentów.
Pozycja ustrojowa zarządu
Fundacja rodzinna, podobnie jak inne osoby prawne, działa przez swoje organy zgodnie z art. 38 Kodeksu cywilnego. Oznacza to, że czynności podejmowane przez członków zarządu w granicach ich kompetencji wywołują skutki bezpośrednio dla fundacji – nie dla samych członków zarządu jako osób fizycznych. Ta konstrukcja ma istotne konsekwencje praktyczne: dobra lub zła wiara członka zarządu, jego wiedza o określonych okolicznościach czy zawinienie obciążają bezpośrednio fundację rodzinną.
Warto zwrócić uwagę na specyficzną kwestię dotyczącą fundatora. Mimo formalnego oddzielenia fundatora od utworzonej przez niego fundacji, w większości przypadków jego dobra lub zła wiara będzie przypisywana fundacji rodzinnej – przynajmniej w okresie, gdy fundator zachowuje realny wpływ na jej funkcjonowanie. Inaczej przedstawia się sytuacja beneficjentów niewchodzących w skład zgromadzenia beneficjentów fundacji – ich stan świadomości czy zawinienie z reguły nie będą miały znaczenia dla oceny działań fundacji.
Domniemanie kompetencji zarządu
Ustawa o fundacji rodzinnej wymienia w art. 54 szereg konkretnych zadań zarządu, jednak nie należy traktować tego wyliczenia jako zamkniętego katalogu. Zachowuje moc zasada domniemania kompetencji zarządu, zgodnie z którą wszystkie sprawy niezastrzeżone wyraźnie dla innych organów należą do właściwości zarządu. Statutowe przeniesienie zadań przypisanych zarządowi na radę nadzorczą byłoby sprzeczne z prawem, a odpowiednie postanowienia statutu – bezskuteczne.
Ta zasada ma fundamentalne znaczenie praktyczne. Oznacza bowiem, że w razie wątpliwości co do tego, który organ powinien podjąć określoną decyzję, kompetencja przysługuje zarządowi. Jednocześnie nakłada to na zarząd odpowiedzialność za właściwe wykonywanie szerokiego spektrum obowiązków (zob. również: Odpowiedzialność fundatora za zobowiązania fundacji rodzinnej).
Prowadzenie spraw a reprezentacja
Działalność zarządu obejmuje dwie odrębne, choć ściśle powiązane sfery: prowadzenie spraw (stosunki wewnętrzne) oraz reprezentację (stosunki zewnętrzne).
Prowadzenie spraw obejmuje całokształt zarządzania fundacją: planowanie gospodarcze (zob. Działalność gospodarcza fundacji rodzinnej), ustalanie strategii działania, zarządzanie majątkiem, podejmowanie decyzji organizacyjnych i personalnych. Są to przede wszystkim czynności faktyczne – opiniodawcze i decyzyjne – choć mogą przybierać również formę uchwał zarządu. Istotne jest, że prowadzenie spraw w fundacji rodzinnej ma charakter kolegialny, co wymaga współdziałania członków zarządu wieloosobowego przy podejmowaniu kluczowych rozstrzygnięć.
Reprezentacja oznacza występowanie w imieniu fundacji wobec osób trzecich. Obejmuje zarówno składanie i przyjmowanie oświadczeń woli (reprezentacja w znaczeniu ścisłym), jak i wszelkie inne formy komunikacji zewnętrznej: składanie wniosków, wyjaśnień, stanowisk, oświadczeń wiedzy przed organami administracji, sądami czy kontrahentami. W przeciwieństwie do prowadzenia spraw, reprezentacja może być wykonywana indywidualnie lub przez oznaczoną liczbę członków zarządu działających łącznie – w zależności od zasad określonych w statucie.
Rozróżnienie to ma praktyczne znaczenie w kontekście oceny prawidłowości działań zarządu. Uczestnik obrotu może zweryfikować, czy osoba działająca za fundację wchodzi w skład zarządu i czy działa zgodnie z zasadami reprezentacji ujawnionymi w rejestrze. Nie może natomiast sprawdzić, czy dana czynność reprezentacyjna była poprzedzona prawidłowym procesem decyzyjnym wewnątrz zarządu.
Autonomia zarządu wobec beneficjentów
Interesującą cechą konstrukcyjną fundacji rodzinnej jest stosunkowo silna pozycja zarządu względem beneficjentów. W spółkach kapitałowych wspólnicy, którzy zainwestowali kapitał, zachowują znaczący wpływ na zarząd poprzez możliwość jego odwołania, zmiany wynagrodzenia czy modyfikacji umowy spółki. W fundacji rodzinnej mechanizmy te działają słabiej.
Beneficjenci fundacji rodzinnej z założenia nie dofinansowują fundacji – wręcz przeciwnie, oczekują od niej świadczeń. Ich wpływ na zmiany statutu może być ograniczony przez samego fundatora. Powoływanie członków zarządu w braku odmiennej regulacji statutowej należy do fundatora, a po jego śmierci – do rady nadzorczej, i dopiero w jej braku do zgromadzenia beneficjentów. Taka konstrukcja ma głębsze uzasadnienie: chroni wolę fundatora przed presją beneficjentów, którzy naturalnie dążyliby do maksymalizacji świadczeń na swoją rzecz, potencjalnie wbrew długoterminowej strategii założyciela.
Zarząd pełni więc funkcję strażnika woli fundatora. Działa w interesie fundacji rodzinnej rozumianym przez pryzmat celów określonych przez fundatora, a nie bieżących oczekiwań beneficjentów. Tę niezależność można dodatkowo wzmocnić poprzez statutowe ograniczenie odwołalności członków zarządu lub określenie szczególnych wymogów dla kandydatów na te stanowiska.
Realizacja celów fundacji
Podstawowym zadaniem zarządu jest realizacja celów fundacji rodzinnej – zarówno celu ustawowego (gromadzenie mienia, zarządzanie nim [zob. Spis mienia fundacji rodzinnej] i spełnianie świadczeń na rzecz beneficjentów), jak i celów szczegółowych określonych w statucie przez fundatora. Te cele szczegółowe mogą być różnorodne, nie powinny jednak wzajemnie się wykluczać, gdyż utrudniałoby to zarządowi prawidłowe wykonywanie obowiązków.
W praktyce realizacja celów fundacji wymaga od zarządu podejmowania wszelkich dozwolonych czynności w granicach ustawy i statutu. Członkowie zarządu ponoszą odpowiedzialność za zawinione naruszenie obowiązku działania zgodnie z tymi aktami, co stanowi istotny element dyscyplinujący.
Płynność finansowa i wypłacalność
Obowiązek zapewnienia płynności finansowej i wypłacalności fundacji rodzinnej, choć expressis verbis wymieniony wśród zadań zarządu, wynika w istocie z ogólnych zasad odpowiedzialności za zarządzanie osobą prawną. Bez zachowania zdolności do regulowania zobowiązań nie jest możliwa realizacja żadnego z celów fundacji.
Szczególnego znaczenia nabiera tu relacja między wypłacalnością wobec zewnętrznych wierzycieli a realizacją świadczeń na rzecz beneficjentów. Ustawa rozstrzyga ten potencjalny konflikt jednoznacznie: wierzyciele niebędący beneficjentami mają pierwszeństwo zaspokojenia. W przypadku zagrożenia wypłacalności zarząd może – a w określonych okolicznościach powinien – wstrzymać spełnianie świadczeń na rzecz beneficjentów. Jest to mechanizm ochronny, który zapobiega sytuacji, w której realizacja bieżących świadczeń prowadziłaby do niewypłacalności fundacji i pokrzywdzenia jej wierzycieli.
Racjonalne gospodarowanie majątkiem stanowi podstawowy instrument zapewnienia płynności finansowej. Zarząd powinien dążyć do pomnażania majątku fundacji, a przynajmniej do jego zachowania, nie zaś do jego uszczuplania czy wyczerpania.
Obsługa beneficjentów
Zadania zarządu związane z beneficjentami obejmują trzy powiązane ze sobą elementy: prowadzenie listy beneficjentów, informowanie o przysługujących świadczeniach oraz ich spełnianie.
Lista beneficjentów fundacji rodzinnej stanowi przełożenie ogólnych sformułowań statutu – który z natury rzeczy nie może szczegółowo opisać wszystkich przyszłych beneficjentów wielopokoleniowej fundacji – na wykaz konkretnych, oznaczonych osób. Zarząd tworzy tę listę, prowadzi ją i aktualizuje zgodnie z zasadami określonymi w ustawie i statucie. Lista powinna obejmować wyłącznie osoby, które na podstawie statutu mają status beneficjentów, wraz z danymi umożliwiającymi ich identyfikację.
Informowanie beneficjentów o przysługujących im świadczeniach ma charakter gwarancyjny. Beneficjent może nie wiedzieć, że spełniły się przesłanki nabycia przez niego prawa do świadczenia – np. osiągnięcie określonego wieku, ukończenie studiów czy zawarcie małżeństwa. Obowiązek poinformowania ciąży na zarządzie niezwłocznie po powstaniu prawa do świadczenia. Informacja powinna być przekazana w sposób umożliwiający beneficjentowi zapoznanie się z nią, a z perspektywy fundacji – w sposób pozwalający na wykazanie, że obowiązek został wypełniony. W przypadku beneficjentów małoletnich lub ubezwłasnowolnionych zarząd powinien poinformować ich przedstawiciela ustawowego.
Spełnianie świadczeń wymaga nie tylko samego transferu środków czy rzeczy do beneficjenta, ale również przygotowania odpowiednich warunków prawnych i faktycznych. Gdy świadczenie realizowane jest na rzecz małoletniego, zarząd musi zadbać o prawidłowe powiadomienie opiekuna prawnego lub osoby sprawującej zarząd nad przekazywanymi przedmiotami.
Wymogi formalne oświadczeń fundacji
Przy wykonywaniu zadań związanych z beneficjentami, sądem rejestrowym czy kontrahentami zarząd powinien pamiętać o wymogach formalnych dotyczących oświadczeń składanych przez fundację. Każde takie oświadczenie powinno zawierać nazwę fundacji, jej siedzibę i adres, numer wpisu do rejestru fundacji rodzinnych oraz numer identyfikacji podatkowej (NIP).
Ochrona danych osobowych
Zarząd jest zobowiązany do cyklicznego przeglądu danych osobowych beneficjentów – nie rzadziej niż raz w roku kalendarzowym. Celem przeglądu jest ustalenie, czy dalsze przechowywanie poszczególnych danych jest niezbędne dla zabezpieczenia praw lub interesów beneficjentów albo wykonywania obowiązków statutowych. Dane, których przechowywanie stało się zbędne, powinny być niezwłocznie usunięte.
Przykładami danych podlegających usunięciu mogą być: poprzedni adres zamieszkania beneficjenta po jego aktualizacji, dane kontaktowe, które utraciły aktualność, czy dane opiekuna prawnego małoletniego beneficjenta po osiągnięciu przez niego pełnoletności. Obowiązek ten należy wykonywać z uwzględnieniem ogólnych zasad przetwarzania danych osobowych wynikających z RODO (zob. RODO kancelaria).
Nazewnictwo i struktura zarządu
Zarząd fundacji rodzinnej powinien nosić właśnie taką nazwę – niedopuszczalne jest stosowanie określeń mogących wprowadzać uczestników obrotu w błąd, jak „rada dyrektorów” czy „kierownictwo”. Fundacja rodzinna jako stosunkowo nowy typ osoby prawnej i tak może budzić wątpliwości w obrocie; nie należy tych wątpliwości pomnażać przez niestandardowe nazewnictwo organów.
Pewna elastyczność dopuszczalna jest natomiast w odniesieniu do nazw stanowisk poszczególnych członków zarządu. Oprócz ustawowo przewidzianej funkcji prezesa zarządu można wprowadzić stanowiska wiceprezesa, zastępcy prezesa czy przewodniczącego zarządu. Należy jednak zachować ostrożność przy stosowaniu określeń nieodnoszących się do „zarządu” (jak „dyrektor generalny” czy „CEO”), gdyż mogą one budzić wątpliwości co do statusu danej osoby.
Co do zasady nazwa stanowiska nie ma znaczenia dla zakresu kompetencji – prezes zarządu nie jest przełożonym pozostałych członków i nie przysługują mu z tego tytułu szczególne uprawnienia, chyba że statut stanowi inaczej. Statut fundacji rodzinnej może jednak różnicować zasady reprezentacji w zależności od stanowiska zajmowanego przez poszczególnych członków zarządu.
Podsumowanie
Zarząd fundacji rodzinnej łączy w sobie funkcje typowe dla zarządów innych osób prawnych z zadaniami specyficznymi dla tej instytucji. Prowadzi sprawy fundacji i reprezentuje ją na zewnątrz, ale jednocześnie pełni rolę strażnika woli fundatora, dbając o realizację jego długoterminowej wizji nawet wbrew bieżącym oczekiwaniom beneficjentów. Szeroki zakres kompetencji zarządu, wynikający z zasady domniemania kompetencji, idzie w parze z odpowiedzialnością za prawidłowe funkcjonowanie fundacji – od zapewnienia jej wypłacalności, przez właściwe zarządzanie majątkiem, po terminowe i prawidłowe spełnianie świadczeń na rzecz beneficjentów.
